Informaticasite van het Sondervick College te Veldhoven                 © L.J.M van Haperen (bron : R.J. van der Beek)
 

Hoofdstuk 13 Informatie in organisaties

  13.1 Rechtsvormen

Als je een bedrijf begint dan moet je een keuze maken uit verschillende rechtsvormen. De rechtsvorm is van belang voor de aansprakelijkheid en de belastingverplichtingen. Welke rechtsvorm je het beste kunt kiezen hangt af van de startsituatie: ga je alleen werken of samenwerken, hoeveel privé-geld zet je in de zaak, enz.

Alle ondernemingen en rechtspersonen in Nederland zijn wettelijk verplicht zich in te schrijven in het Handelsregister van de Kamer van Koophandel.
De verschillende rechtsvormen zijn onder te verdelen in rechtsvormen zonder en rechtsvormen met rechtspersoonlijkheid.

Kenmerkend voor rechtsvormen zonder rechtspersoonlijkheid is dat je met je hele privé-vermogen aansprakelijk bent als de onderneming failliet gaat.
En als je in gemeenschap van goederen bent getrouwd is je echtgeno(o)t(e) ook volledig aansprakelijk voor eventuele verliezen in de onderneming.

De volgende vier rechtsvormen vallen hieronder:

Eenmanszaak

Een eenmanszaak is een kleine onderneming, die eigendom is en geleid wordt door één persoon. Er is dus sprake van een éénhoofdige leiding, maar dat betekent niet dat er maar één persoon in het bedrijf werkt. De ondernemer kan wel personeel aannemen.
Een bakkerij of slagerij is vaak een eenmanszaak. Alle winst gaat naar de ondernemer, hij moet daarover wel inkomstenbelasting betalen.
Als je een eenmanszaak hebt kun je naar eigen inzicht handelen en beslissingen nemen. Je hoeft de jaarrekening niet te laten goedkeuren door een accountant, je kunt zelf de belastingaangifte doen.
Je bent met je privé-vermogen aansprakelijk voor schulden van het bedrijf.

Maatschap

De maatschap is een samenwerkingsvorm tussen twee of meer personen, maten genoemd.
Vrije beroepsbeoefenaren, zoals artsen, accountants, advokaten, of fysiotherapeuten, kiezen vaak voor deze rechtsvorm.
Zij brengen allemaal geld, goederen en arbeidskracht in, maar dat hoeft niet van iedereen dezelfde hoeveelheid te zijn.
De winsten en verliezen van een maatschap worden verdeeld in verhouding tot ieders inbreng.
Iedere maat is met zijn privévermogen aansprakelijk voor schulden van de maatschap en betaalt inkomstenbelasting over zijn deel van de winst.

Vennootschap onder firma (VOF)

Bij een vennootschap onder firma (of kortweg firma) zijn er meerdere ondernemers die met elkaar onder één naam een onderneming drijven. De ondernemers in een firma noemen we vennoten of firmanten.
Iedere vennoot brengt geld, goederen en arbeidskracht in en is met zijn privévermogen aansprakelijk voor schulden van de vennootschap.
De winst wordt tussen de vennoten verdeeld volgens een afgesproken verdeelsleutel. Iedere vennoot betaalt inkomstenbelasting over zijn deel van de winst.

In fiscaal-juridische zin is er weinig verschil tussen een firma en een maatschap.
Het verschil zit vooral in de werkzaamheden die worden uitgevoerd.
Binnen een firma wordt vooral een bedrijf uitgeoefend (bijvoorbeeld garages, verhuurbedrijven, bakkerijen), binnen een maatschap wordt vooral een beroep uitgeoefend (bijvoorbeeld advocaten, landbouwers, it-ers, medici).

Commanditaire vennootschap (CV)

De commanditaire vennootschap lijkt wel wat op een vennootschap onder firma, maar het verschil is dat één van de firmanten alleen kapitaal levert, en dus niet meewerkt.
Voor deze rechtsvorm wordt vaak gekozen als iemand een bedrijf heeft, en te oud wordt om dat bedrijf zelf draaiende te houden.
Dan wordt er iemand gezocht die het bedrijf wil runnen, maar het geld dat de vorige eigenaar in het bedrijf gestoken had blijft er in zitten. De nieuwe bedrijfsleider vormt dan met de geldschieter een Commanditaire vennootschap.
De mensen die geld in de zaak steken, maar zelf niet meewerken, worden stille vennoten (of commanditaire vennoten) genoemd. Ze zijn alleen financieel betrokken bij de onderneming en ze zijn alleen voor het bedrag dat zij hebben ingebracht aansprakelijk voor schulden van de vennootschap.
De vennoten die het bedrijf echt runnen worden de beherende vennoten genoemd, zij zijn ook met hun privé-vermogen aansprakelijk.

Er is trouwens een wet in voorbereiding (die naar verwachting op 1 juli 2011 in werking treedt) waarbij de vennootschap onder firma (vof), de maatschap en de commanditaire vennootschap (cv) vervallen. Deze worden bij invoering van de wet automatisch omgezet in personenvennootschappen.

De volgende rechtsvormen zijn rechtsvormen met rechtspersoonlijkheid, of kortweg rechtspersonen.
Een rechtspersoon is zèlf drager van rechten en plichten.
Dit betekent bijvoorbeeld dat een ondernemer met een BV in principe niet méér geld kan verliezen dan het bedrag waarvoor hij in de vennootschap deelneemt. Hij is met zijn privé-vermogen niet financieel aansprakelijk.

Besloten vennootschap (BV)

Als je een besloten vennootschap (BV) wilt oprichten dan moet je een startkapitaal van minstens € 18.000 hebben.
Maar er is een wet in aantocht (die waarschijnlijk op 1 juli 2011 in werking treedt), waarbij dit wordt afgeschaft.
Het kapitaal (minimaal € 18.000) van de onderneming is in aandelen verdeeld. Deze aandelen zijn niet vrij overdraagbaar, die mogen dus niet zomaar verkocht worden. Meestal zijn ze in handen van de direkteur en een aantal familieleden.
De oprichtingsakte van een bv moet notarieel worden vastgelegd. Ook moet door het Ministerie van Justitie een verklaring van geen bezwaar worden afgegeven.

De aandeelhouders zijn voor het bedrag dat zij hebben ingebracht aansprakelijk voor schulden van de vennootschap, ze zijn dus niet met hun privévermogen aansprakelijk.
De BV betaalt over de winst vennootschapsbelasting. De directeur is in dienst van de vennootschap en betaalt inkomstenbelasting over zijn salaris.

Als je een BV begint, dan is de BV de rechtspersoon, en jij bent (eventueel met anderen) in dienst van de BV als directeur. Daarnaast ben je ook aandeelhouder, daarom wordt je dan directeur-grootaandeelhouder (DGA) genoemd. De DGA is verplicht tenminste € 40.000 als salaris uit de BV op te nemen. Als er te weinig verdiend is met de BV, en er helemaal geen geld of veel minder dan € 40.000 voor salaris was, dan neemt de belastingdienst toch aan dat je € 40.000 gekregen hebt, en over dat bedrag moet je dan loonbelasting betalen.
Een BV heeft de verplichting om jaarstukken op te stellen en deze naar de Kamer van Koophandel op te sturen.

Naamloze vennootschap (NV)

Het kapitaal van een naamloze vennootschap (NV) is in aandelen verdeeld. Een NV moet een startkapitaal van minstens € 45.000 hebben.
Alle aandelen in een NV zijn vrij overdraagbaar, en zijn op de beurs verhandelbaar. Hierdoor is het gemakkelijker om door middel van beleggers een groot kapitaal te verwerven. Een NV heeft de verplichting om jaarstukken op te stellen en deze openbaar te maken. Op de aandeelhoudersvergadering moeten de aandeelhouders worden geïnformeerd.

Coöperatieve vereniging

Coöperaties hebben een heel belangrijke rol gespeeld in de vorige eeuw. Via de coöperatie konden producenten (vooral boeren) en consumenten zich verenigen, en zo gezamenlijk doelen bereiken die voor elk individu onbereikbaar zouden zijn geweest. Er werden in de vorige eeuw veel coöperaties opgericht, en veel daarvan bestaan nog.
Bijvoorbeeld zuivelcoöperaties (Campina), akkerbouworganisaties (Avebe), boerenleenbanken (Rabobank) en verzekeringsmaatschappijen (Univé).
Bij coöperatieve ondernemingen zijn de leden samen de eigenaren van de onderneming, en daarom worden ze nauw betrokken bij de strategie. Hun rol is toezicht houden en de investeringen mede bepalen.
Aangezien de coöperatie een rechtspersoon is zijn de leden ervan verantwoordelijk voor de tekorten van de coöperatie.

Vereniging

Een vereniging bestaat uit een aantal personen die een bepaald doel willen verwezenlijken. Dit doel mag niet zijn het maken van winst om daarna de winst onder de leden te verdelen, maar de winst moet ten goede komen aan het gemeenschappelijk doel. Een vereniging moet over de winst vennootschapsbelasting betalen.
Er zijn twee soorten verenigingen: met volledige rechtsbevoegdheid en met beperkte rechtsbevoegdheid.
Bij een vereniging met volledige rechtsbevoegdheid zijn de bestuurders en leden van de vereniging niet hoofdelijk aansprakelijk. Als zo'n vereniging wordt opgericht moet een notaris de oprichtingsakte opstellen.
Bij een vereniging met beperkte rechtsbevoegdheid zijn de bestuurders hoofdelijk aansprakelijk. De statuten van de vereniging met beperkte rechtsbevoegdheid hoeven niet te worden opgenomen in een notariële akte.

Stichting

Een stichting heeft geen leden en is opgericht om met een bepaald vermogen een doel te realiseren dat in de statuten staat vermeld. De stichting mag wel winst maken, maar voor de uitkering van de winsten zijn beperkingen opgelegd. Een stichting heeft alleen een bestuur, en dat bestuur neemt alle beslissingen. De bestuurders van een stichting zijn in principe niet hoofdelijk aansprakelijk.

  13.2 Organisatiestructuren

Elk bedrijf kent een organisatiestructuur die toegesneden is op dat bedrijf. Een familiefirma zal bijvoorbeeld heel anders georganiseerd zijn dan een multinational.
De organisatiestructuur van een bedrijf staat in principe los van de juridische structuur, die bepaald wordt door de rechtsvorm van het bedrijf.

ZZP'er

Als iemand een bedrijf begint dan zal hij meestal niet direkt een heleboel personeel in dienst nemen. Vaak zal hij zelfs helemaal alleen beginnen, in dat geval wordt hij of zij een ZZP'er genoemd, dat is de afkorting van Zelfstandige Zonder Personeel.
De rechtsvorm van zo'n bedrijf is die van een eenmanszaak.
Steeds meer ICT-ers werken als ZZP'er. Zij werken bijvoorbeeld als programmeur, IT-architect, webdesigner of projectleider. De werkzaamheden worden vanuit huis verricht of op een locatie van de opdrachtgever.

Ententeorganisatie

Als iemand een nieuw bedrijf begint dan komt het ook veel voor dat hij of zij een aantal gelijkgestemden zoekt, die het bedrijf samen met hem of haar willen opzetten. Ze beginnen bijvoorbeeld met zijn vijven een bedrijfje dat websites ontwerpt.
Als het dan zo is dat geen van de vijf de baas is, maar dat ze alle vijf evenveel te vertellen hebben en het beleid mee kunnen bepalen, dan zeg je dat die organisatie een entente-structuur heeft.
Bij een ententeorganisatie heeft ieder lid van de organisatie dezelfde rechten en plichten. Het beleid wordt gezamenlijk bepaald.
Er is voortdurend overleg tussen de medewerkers, dat noem je horizontale communicatie.


  • Voordeel van deze organisatievorm is dat alle medewerkers sterk betrokken worden bij de besluitvorming.
  • Verder wordt optimaal gebruik gemaakt van de aanwezige deskundigheid. Want als ze vergaderen over iets dat moet gebeuren, dan zal snel duidelijk zijn wie wat het beste kan doen omdat ze allemaal meepraten.
  • Maar het is niet verstandig een organisatie in een ententestructuur te gieten als de groep uit meer dan 15 personen bestaat, want overleggen met meer dan 15 mensen tegelijk lukt in de praktijk niet.
    De ententestructuur is daarom geschikt voor kleine organisaties als een maatschap van landbouwers, een advokatenkantoor, een reclamebureau, een groepje webdesigners, enz.
De ententestructuur wordt vooral gebruikt in bedrijven waar mensen met een gelijk opleidingsniveau werken, want anders verloopt het overleg vaak moeizaam.
De rechtsvorm van een ententeorganisatie is meestal die van een maatschap of een VOF.

Wil je de ententestructuur toepassen in een groot bedrijven dan kan dat alleen als de medewerkers in groepen van maximaal 15 personen te organiseren zijn. Je spreekt dan van zelfbeherende groepen. Elke groep krijgt dan een bepaalde taak, en de groep is er in zijn totaliteit verantwoordelijk voor dat die taak wordt uitgevoerd. Binnen de groepen wordt dan gewerkt volgens de ententestructuur.

Klassieke lijnorganisatie

Als iemand een bedrijf start dan begint hij of zij vaak met een eenmanszaak, of met een ententeorganisatie.
Maar als het bedrijf groeit zullen er meer mensen in dienst worden genomen.

En op een gegeven moment zullen er zoveel mensen meewerken, dat de eigenaar van de zaak die mensen niet allemaal alleen meer aan kan sturen. En we hebben al gezien dat een ententestructuur ook niet geschikt is als er veel mensen in het bedrijf werken.
De eigenaar zal dan op zoek gaan naar iemand, die een gedeelte van de mensen die in het bedrijf werken onder zijn hoede kan nemen.
Die persoon zal dan de functie van onderdirekteur of adjunct-directeur of iets dergelijks krijgen.
Het werk zal dan ook verdeeld moeten worden, zodat de direkteur en de onderdirekteur niet in elkaars vaarwater zitten. Als het bedrijf doorgroeit zullen er steeds meer mensen in dienst worden genomen. En er zullen ook meer onderdirekteuren komen.
Het werk zal steeds meer in deeltaken gesplitst moeten worden, en elke onderdirekteur zal verantwoordelijk worden voor die deeltaak. Hij of zij moet er voor zorgen dat de medewerkers, die bezig zijn met die deeltaak, het werk goed doen.
Verder zal er misschien een boekhouder moeten komen, een secretaresse, en iemand voor de administratie.
En de eigenaar-direkteur heeft het op een gegeven moment zo druk met het aansturen van de onderdirekteuren en het overleggen met hen, dat hij geen tijd meer heeft om zich te bemoeien met de mensen die het eigenlijke werk doen.

Je kunt de structuur van het bedrijf dan d.m.v. onderstaande figuur weergeven.


Zo'n figuur wordt een organigram genoemd, en deze organisatiestructuur wordt een lijnorganisatie genoemd.
Kenmerkend voor deze vorm van organisatie is de hiërarchie. Dat wil zeggen dat er sprake is van bazen en ondergeschikten.
De baas geeft de opdrachten en de ondergeschikte legt aan de baas verantwoording af, waarbij de baas controleert of de taak goed is uitgevoerd.
Deze structuur kenmerkt zich door een piramideachtige opbouw. De meeste mensen zijn op uitvoerend niveau werkzaam. Daarboven staan de bazen, die groepen mensen leiden. De bazen zijn op hun beurt verantwoording schuldig aan de afdelingschefs, die boven hen staan. En zij krijgen hun opdrachten van die afdelingschefs.
De afdelingschefs worden door hun adjunct-directeuren aangestuurd.
En die krijgen op hun beurt de plannen van de directeur te horen, en die moeten ze uitvoeren. De directeur bevindt zich in het topje van de piramide.

Bij deze structuur verloopt de communicatie bijna uitsluitend verticaal: de baas vertelt aan zijn ondergeschikten wat er moet gebeuren.

De voordelen van deze organisatiestructuur is dat iedereen precies één baas heeft, het is dus precies duidelijk van wie de opdrachten komen. Er is ook precies duidelijk wat de rechten en de plichten van iedereen zijn.

Maar er zijn ook nogal wat nadelen.
  • Bij een zuivere lijnorganisatie loopt de communicatie alleen van boven naar beneden.
    Uitvoerende medewerkers dienen uitsluitend de lijn van en naar hun chef te volgen.
    Als een medewerker een heel goed idee heeft over hoe het werk veel beter georganiseerd kan worden, dan kan hij dat bij een zuivere lijnorganisatie eigenlijk niet kwijt aan zijn chef. Of als iets niet goed loopt omdat de chef niet goed functioneert, dan kan de ondergeschikte dat niet zo gemakkelijk kwijt aan zijn baas. En dan wordt er dus niets aan het probleem gedaan.
  • De communicatielijnen zijn erg lang, tenminste als de structuur uit veel lagen bestaat. Dan heb je een grote kans dat de informatie niet goed overkomt.
  • Een chef moet niet teveel mensen onder zijn hoede hebben, om de zaak goed te kunnen overzien.
    Daardoor wordt de piramide bij veel medewerkers vrij steil.
    De coördinatie zal hoog in de organisatie plaatsvinden, en daardoor kan het topmanagement snel overbelast raken.
Moderne lijnorganisatie

Vanwege de nadelen komen klassieke lijnorganisaties vrijwel niet meer voor.
Tegenwoordig wordt er vrijwel altijd ook horizontale communicatie ingebouwd in de lijnorganisatie.
Dit noemen we een contact passerelle: medewerkers proberen in direct contact problemen op te lossen die zich bij de uitvoering voordoen, zonder dat de gezamenlijke chef wordt ingeschakeld.
Dit voorkomt dat elk probleem zonder meer omhoog wordt geschoven; problemen worden zo veel sneller opgelost.
Bij een klassieke lijnorganisatie is alleen sprake van top-downlijnen, d.w.z. dat er alleen opdrachten worden doorgegeven door de leidinggevende aan de ondergeschikte.
Bij een moderne lijnorganisatie krijgen de werknemers ook gelegenheid hun ervaringen en ideeën over hoe het werk het best ingericht kan worden aan hun leidinggevenden door te geven, we spreken dan van goals down/plans up.

Staf- en lijnorganisatie

Bij deze organisatievorm worden stafmedewerkers toegevoegd aan lijnfunctionarissen.
Lijnfunctionarissen zijn medewerkers, die werk doen dat rechtstreeks te maken heeft met het doel van de organisatie.
Stafmedewerkers zijn mensen, die de lijnfunctionarissen adviseren.

Bij een wegenbouwbedrijf werken een aantal uitvoerders, die er voor zorgen dat hun medewerkers wegen aanleggen. Die uitvoerders zijn lijnfunctionarissen, want ze zorgen er voor dat er wegen worden aangelegd en dat is het doel van de organisatie.
Bij dat wegenbouwbedrijf werkt ook een calculator. Dat is iemand die meestal op kantoor zit, en berekent hoeveel een project moet kosten. Hij adviseert de direkteur, die de uitvoerders aanstuurt, over het wel of niet aannemen van een werk en hoeveel dat eventueel moet kosten. De direkteur neemt de uiteindelijke beslissing over dat werk, en blijft verantwoordelijk.
De calculator is niet bezig met het eigenlijke werk, dus wegen aanleggen, maar adviseert alleen maar.

  • Het voordeel is dat de lijnmanager over de kennis van (een) echte specialist(en) kan beschikken, hij hoeft zich daar zelf niet in te verdiepen.
  • Hij heeft daardoor meer tijd voor het eigenlijke werk, en kan daardoor aan meer medewerkers leiding geven.

  • Er zijn ook nadelen.
    Doordat een stafmedewerker niet meedraait met het eigenlijke werk kan hij soms niet goed beoordelen wat goed is en niet goed.
    De adviezen zijn daardoor soms praktisch niet uitvoerbaar, het kan zijn dat hij te ver van het echte werk af staat.
  • En als er verschil van mening bestaat tussen de stafmedewerker en de lijnmanager, dan komt dat de werksfeer niet ten goede. Omdat de stafmedewerker adviezen geeft, die de lijnmanager niet hoeft op te volgen, kan er gemakkelijk wrijving ontstaan.
Bij grote bedrijven heeft een stafmedewerker vaak een hele afdeling met medewerkers, dat noem je dan een stafafdeling.
Bij veel bedrijven heb je bijvoorbeeld een afdeling Personeelszaken en een afdeling Administratie, dat zijn stafafdelingen.

In onderstaande figuur zie je hoe de structuur van een staf- en lijnorganisatie er uit kan zien.
De rechthoek van een staffunctionaris wordt in zo'n figuur m.b.v. een horizontale lijn (hier een stippellijn) vanaf de rechthoek aan de rest verbonden.
De rechthoek van een lijnmanager wordt m.b.v. een verticale lijn vanaf de rechthoek aan de rest verbonden.



Project- en matrixorganisatie

Een projectorganisatie is nodig als er in een bedrijf vernieuwende activiteiten plaatsvinden.
Projectgroepen komen veel voor bij bedrijven die complexe opdrachten krijgen, zoals een aannemingsbedrijf of een softwareontwikkelingsbureau.

Sommige organisaties hebben voortdurend te maken met ingewikkelde problemen. Projectgroepen krijgen dan een permanent karakter. Normaal wordt een projectgroep ontbonden als het project klaar is. Maar als er steeds nieuwe projecten komen kan de projectgroep blijven en na afloop van een project met een ander project aan de slag gaan.
In zo'n bedrijf zijn zowel vertikale als horizontale communicatielijnen. Het bedrijf heeft dan een zogenaamde matrixstructuur.
In zo'n matrixorganisatie hebben de medewerkers allemaal twee chefs.
De chef van hun afdeling is natuurlijk hun eerste chef, dat is de zogenaamde functionele chef.
Hij verdeelt de medewerkers over de verschillende projecten, en is de eerste die de medewerkers beoordeelt.
Naast hun afdelingschef hebben de medewerkers te maken met hun projecleider, dat is de zogenaamde operationele chef.
Zo'n projectleider geeft de opdrachten, hij plant het projectwerk.
  • Er zijn dus steeds twee mensen, die zeggenschap hebben over een werknemer. En dat kan problemen geven.
  • Een matrixorganisatie is ook duur, want er zijn veel managers nodig die veel overleggen.
  • Doordat er veel managers zijn die veel overleggen kan de besluitvorming traag verlopen
  • Maar de matrixorganisatie is zeer geschikt voor het oplossen van complexe problemen.
  • En doordat er steeds dubbele coördinatie plaats vindt is er minder kans op fouten.

In bovenstaande figuur zie je hoe de structuur van een matrixorganisatie er uit kan zien.
De bedrijfsleiders zijn de projectleiders.

  13.3 Communicatielijnen

Binnen een bedrijf bestaan verschillende communicatiestromen.
Sommige zijn horizontaal gericht, andere verticaal.

Met horizontale communicatie wordt bedoeld dat functionarissen van hetzelfde hiërarchische niveau in de organisatie met elkaar communiceren. Dat is dus overleg tussen medewerkers die hetzelfde soort werk doen.
Er is een bepaald soort horizontale communicatie die contact passerelle genoemd wordt: medewerkers proberen in direct contact problemen op te lossen die zich bij de uitvoering voordoen, zonder dat de gezamenlijke chef wordt ingeschakeld.

Verticale communicatie vindt plaats tussen werknemers van verschillend niveau.

Met diagonale of laterale communicatie wordt communicatie bedoeld tussen functionarissen op verschillende hiërarchische niveaus in de organisatie, waarbij de hogere functionaris niet de leidinggevende van de lagere functionaris is.
In een organigram kan die communicatie niet d.m.v. een horizontale lijn worden weergegeven, en ook niet d.m.v. een verticale lijn, maar wel d.m.v. een diagonale lijn.

Bij de meeste bedrijven zijn er ook communicatielijnen die extern gericht zijn.
Er zijn veel kleine bedrijfjes die hun loonadministratie uitbesteden aan een gespecialiseerd bureau, dan moet er natuurlijk wel regelmatig contact met dat bureau zijn.
  • Bij sommige bedrijven is alleen sprake van top-downlijnen.
    Er worden dan alleen opdrachten doorgegeven door de leidinggevende aan de ondergeschikte. Bij de top-down planning worden de plannen, de doelstellingen en de manier waarop die gerealiseerd moeten worden vastgesteld door de leidinggevenden.
  • Sommige bedrijven maken gebruik van een bottom-up planning.
    Daarbij worden de plannen en de doelstellingen en de manier waarop die gerealiseerd moeten worden bedacht en geformuleerd door de werknemers, en voorgelegd aan de leidinggevenden.
    De leidinggevenden beoordelen de ingediende plannen en geven hun goedkeuring er aan, eventueel na bijstelling, of niet.
  • Een tussenvorm is de goals-down/plans-up methode, ook wel bottom-up/goals-down genoemd.
    Daarbij geven de leidinggevenden aan wat de doelen zijn. Aan de hand van die doelen worden plannen en de manier waarop die gerealiseerd moeten worden bedacht en geformuleerd door de werknemers. Die uitgewerkte plannen worden dan met de leidinggevenden besproken en eventueel bijgesteld.
    Het voordeel van deze methode is dat de medewerkers zich sterker betrokken voelen bij de zaak. Daarbij wordt er van uitgegaan dat de motivatie van werknemers sterk toeneemt als ze medeverantwoordelijk zijn voor de manier van werken.

In het algemeen kan gezegd worden dat de verticale lijnen overheersen als
  • het opleidingsniveau van de werknemers sterk uiteen loopt
  • en/of het werk is opgedeeld in onderling min of meer onafhankelijke deeltaken.
Bij een grote organisatie zul je veel managers hebben, er wordt geadviseerd dat een manager niet meer dan zes personen begeleidt en coacht. Dat wordt de zes-man-regel genoemd. Alleen als de ondergeschikten hoofdzakelijk routinewerk doen kan de manager wel tot tien mensen begeleiden en aansturen.

Het aantal mensen dat een manager rechtstreeks aanstuurt wordt de span-of-control van de manager genoemd.
Met de depth-of-control van een organisatie wordt het aantal lagen met leidinggevenden bedoeld tussen de directeur en de mensen die het eigenlijke werk doen.

De horizontale lijnen zullen overheersen als het opleidingsniveau van de werknemers hoog is en vrijwel gelijkwaardig.
Bedrijven waar deskundigheid een belangrijke rol speelt en waar een snelle probleem-oplossing gevraagd wordt kiezen gewoonlijk voor een horizontale structuur.
Als de horizontale lijnen overheersen in een bedrijf dan wordt wel gezegd dat het bedrijf een platte structuur heeft.
Bij een platte organisatie is er meestal toch wel een vorm van hiërarchie, er zal wel een aansturing moeten plaatsvinden door de leiding, en er zal wel iemand de eindverantwoordelijkheid moeten hebben.

Organigram

Organisatie- en communicatiestructuren kun je goed zichtbaar maken met een organigram (soms wordt het ook wel organogram genoemd).
Daarvan heb je hierboven al een heel stel gezien. In de figuur hieronder zie je er nog een.
Bij een grote organisatie wordt het organigram van de organisatie meestal in stukken verdeeld ten behoeve van de overzichtelijkheid.



Soms worden er pijlen in de verbindingslijntjes gezet, om de richting van de communicatie aan te geven.
De communicatielijnen lopen in ieder geval van boven naar beneden, maar soms ook van beneden naar boven.
Dat kun je in een organigram niet zien.
Als er pijlen in de verbindingslijnen worden getekend dan wordt de figuur een communicatiegraaf genoemd.

Communicatiematrix

Er is nog een andere manier om de communicatiestructuur zichtbaar te maken, namelijk met een communicatiematrix.
Een matrix bestaat uit een aantal rijen (horizontaal) en kolommen (verticaal).
De namen van alle functionarissen worden op de bovenste rij naast elkaar gezet, vanaf kolom 2, en in de volgende rijen worden de namen van alle functionarissen in de linker kolom onder elkaar gezet.
Verder zet je op de kruispunten van de functionarissen een 1 als er wel communicatie is van de functionaris boven de kolom naar de functionaris voor de rij, en anders een 0. Als onder en voor dezelfde functionaris staat zet je een streepje.
In onderstaande figuur zie je de communicatiematrix die hoort bij bovenstaand organigram.

  13.4 Communicatiebehoefte

Om goed te kunnen functioneren heeft een bedrijf informatie en kennis nodig. Niet iedereen in het bedrijf wil echter dezelfde informatie; de informatiebehoefte is sterk afhankelijk van de rol en de plek in de organisatie.
Een bankmanager heeft bijvoorbeeld andere informatie nodig dan een baliemedewerker.

Basisonderdelen van een bedrijf

We kunnen een groot bedrijf in het algemeen indelen in vijf basisonderdelen, zoals aangegeven in onderstaande figuur.



Als eerste hebben we de strategische top.
De strategische top bestaat uit de eigenaar of de directie van een bedrijf.
Het is de taak van de strategische top om het voortbestaan van het bedrijf te waarborgen. Hiervoor moeten zij een aantal dingen doen, namelijk het stellen van doelen, het ontwikkelen van het bedrijfsbeleid en het laten uitvoeren van dit beleid.

Het middenkader bestaat uit al het leidinggevende personeel onder de strategische top dat zich in de lijn van de organisatie bevindt, zoals teamleiders, afdelingschefs en divisie-directeuren.
Dat ze in de lijn van de organisatie bezig zijn betekent dat ze met het primaire proces van het bedrijf bezig zijn.
Tot het primaire proces behoren alle uitvoerende activiteiten die rechtstreeks verband houden met het tot stand komen van de te verkopen goederen en diensten en de feitelijke levering daarvan aan klanten.
Het middenkader staat tussen de top en de rest van de organisatie.
Naar boven hebben ze een uitvoerende taak en naar beneden een leidinggevende taak.
De uitvoerende taak bestaat uit het vertalen van de plannen van de top naar operationele plannen.
Daarnaast moeten zij problemen signaleren en deze òf oplossen òf overbrengen naar de top.
De leidinggevende taak bestaat uit het organiseren van en het laten uitvoeren van de werkzaamheden van hun ondergeschikten, en het motiveren van hun ondergeschikten.

Door de uitvoerende kern wordt het feitelijke werk gedaan. Zij zijn degenen die de producten maken die het bedrijf verkoopt, of ze verkopen die producten.
Zij worden in hun werkzaamheden gestuurd door de leidinggevenden.

De staf van specialisten doet specialistisch werk voor andere onderdelen van de organisatie. Ze adviseren de leidinggevenden over zaken als planning, onderzoek en training. Zij zijn niet bezig met het primaire proces, maar met ondersteunende processen. Dat zijn processen die een hulpmiddel zijn voor het primaire proces. Zij houden geen direct verband met het maken of leveren van goederen, maar zijn wel noodzakelijk voor het functioneren van het bedrijf.

De ondersteunende diensten zijn dienstverlenende eenheden, zoals de kantine en de reproductie-afdeling. Zij zijn ook bezig met ondersteunende processen maar ze adviseren niet aan de leidinggevenden.

Informatiebehoefte, doelstellingen, beslissingen op drie niveaus

De informatiebehoefte, de doelstellingen die worden gesteld, en de beslissingen die worden genomen, kun je in drie niveaus onderscheiden:
  • Strategisch.
    De strategische doelstellingen geven globaal aan wat het bedrijf wil bereiken; waar willen we naar toe?
    De strategische top zal zich hier vooral mee bezighouden
    Zij vertalen deze strategie in richtlijnen die doorgegeven worden aan het submanagement.

    De beslissingen, die door de strategische top worden genomen, hebben meestal betrekking op een langere periode (één tot vijf jaar) en hebben betrekking op de gehele organisatie.

    Op dit niveau is er behoefte aan informatie over alle belangrijke zaken die zich in het bedrijf afspelen, zowel op het gebied van kosten en opbrengsten als van afdelingen en activiteiten.
    Op dit niveau speelt naast interne informatie ook externe informatie een belangrijke rol. De informatie is meestal niet erg gedetailleerd, maar globaal.

  • Tactisch
    De tactische doelstellingen zijn een vertaling van de strategische doelstelling naar individuele bedrijfsresultaten. Ze hebben betrekking op een tijd van een half tot twee jaar. Het submanagement vertaalt de richtlijnen van de strategische top in tactische opdrachten. Zij concentreert zich op het tactische: waar zijn we mee bezig? Deze tactische opdrachten worden doorgegeven aan het lager kader, dat er voor moet zorgen dat ze worden uitgevoerd.

    De informatiebehoefte op tactisch niveau heeft betrekking op het toewijzen van middelen, vaststellen van procedures en budgetten. Deze informatie is meestal afkomstig uit interne bronnen.

  • Operationeel.
    Operationele doelstellingen geven een concreet formuleerbaar en toetsbaar resultaat, dat binnen een gestelde termijn moet worden gerealiseerd. Meestal moet het binnen enkele weken of maanden klaar zijn. Het lagere kader vertaalt de tactische doelstellingen in operationele doelstellingen en de mensen van de uitvoerende kern zullen dit uitvoeren.
    De informatie, die hiervoor benodigd is, is gedetailleerd en actueel.

    In de volgende tabel zie je de verschillende aspecten van informatie m.b.t. het managementniveau.

    Aspect van de informatie Operationeel niveau Tactisch niveau Strategisch niveau
    Tijd waarop de informatie betrekking heeft Heden en verleden Heden en toekomst Vooral toekomst
    Gedetailleerdheid van de informatie Gedetailleerde informatie Zowel gedetailleerde als globale informatie Globale informatie
    Herkomst van de informatie Vooral interne bronnen Zowel interne als externe bronnen Vooral externe bronnen
    Tijd waarop de beslissing betrekking heeft Korte termijn Middellange termijn Lange termijn

  13.5 Communicatie en ICT

Communicatie gaat steeds vaker met behulp van ICT.
Maar er wordt ook nog steeds veel schriftelijk en mondeling gecommuniceerd.
En soms is een mondelinge boodschap gewoon het beste. Als bijvoorbeeld aan iemand moet worden duidelijk gemaakt dat hij of zij ontslag krijgt dan hoort dat mondeling te gebeuren, een emailtje is dan niet op zijn plaats.

Netwerk in een bedrijf

Vrijwel elk bedrijf maakt tegenwoordig gebruik van een netwerk. De voordelen van een netwerk voor een bedrijf zijn bijvoorbeeld:
  • Grotere beschikbaarheid van informatie.
    Mensen of computerprogramma's op één machine kunnen snel toegang krijgen tot gegevens die zich op een andere machine bevinden, zelfs als de andere machine zich heel ergens anders bevindt.
  • Geen verschillende informatie
    Door de grotere beschikbaarheid van informatie is het niet langer nodig informatie op iedere machine te zetten, met het risico van verouderde en tegenstrijdige informatie.
    Je kunt programma's op één computer plaatsen (de server), en alle andere computers kunnen het van die computer inlezen. Als het op één computer staat voorkom je ook dat er met verschillende versies wordt gewerkt.
  • Gedeelde voorzieningen
    In een netwerk kan elke computer bijvoorbeeld gebruik maken van de zelfde printer.
  • Efficiente en betrouwbare informatieopslag
    Vaak worden bestanden op de eigen computer bewaard, maar ook op de server. Als er dan een computer uitvalt zijn de bestanden niet weg, want ze staan ook nog op een andere computer.
  • Betere communicatie.
    Tegenwoordig wordt in grote bedrijven heel veel informatie aan de werknemers via email verstrekt.
  • Gebruikersgroepen.
    Er kunnen binnen een netwerk gebruikersgroepen worden aangemaakt.
    Het hangt van de gebruikersgroep, waarin iemand zit, af welke programma's en bestanden hij of zij kan gebruiken. Elke gebruiker van het netwerk moet inloggen met een gebruikersnaam en wachtwoord, en aan de hand daarvan wordt bepaald door het netwerk welke rechten die persoon heeft.
Bij een netwerk staat de netwerkprogrammatuur op een server. Maar vaak zijn er meer servers.
Meestal is er een zogenaamde mailserver; dat is een server die verantwoordelijk is voor het verwerken van e-mail. Een andere, meer technische benaming voor een mailserver is Mail Transfer Agent (MTA). De computer waarop de MTA staat wordt mailserver genoemd, en het programma dat voor de verwerking van de email zorgt wordt ook mailserver genoemd.
Je hebt verschillende mailservers. Onder Windows wordt vrijwel altijd Microsoft Exchange Server gebruikt.
Veel netwerken draaien onder Linux, en dan heb je een Linux mailserver nodig.

Als de gegevens van het bedrijf in een bedrijfsdatabase zijn opgeslagen, dan is er meestal ook een aparte server voor die database. Een aparte computer voor een server wordt wel een dedicated server genoemd. Zo kun je ook een webserver hebben of een printserver.

Voordelen gebruik van ICT bij communicatie

In het algemeen heeft het gebruik van ICT bij de communicatie in een bedrijf veel voordelen.
  • Kwaliteitsverbetering
    Door bijvoorbeeld standaardbrieven te gebruiken voor de uitgaande post is er weinig kans op fouten en verkeerd begrijpen; de fouten zullen er in de loop van de tijd wel uitgehaald zijn.
    Een meteropnemer kan de gegevens rechtstreeks invoeren in de computer, er zijn geen tussenstappen meer nodig. Bij elke tussenstap heb je kans op fouten, die kans wordt hier dus verlaagd.
  • Rendementsverbetering en procesversnelling.
    Boodschappen, die via ICT zijn verstuurd, geven minder gauw misverstanden dan mondelinge boodschappen. Dat betekent tijdwinst.
    Bestellingen kunnen m.b.v. EDI heel snel worden verwerkt. Ook dat betekent tijdwinst.
    En tijdwinst betekent dat het werk misschien met minder werknemers gedaan kan worden, en dat de kostprijs lager is.
  • Vermindering persoonlijke contacten
    Doordat berichten meestal via ICT worden verstuurd zullen en minder persoonlijke contacten zijn.
    De werkgever zal dat waarschijnlijk als een voordeel beschouwen, er wordt minder tijd verpraat. Maar het kan ook nadelig zijn; een goede sfeer in een bedrijf is erg belangrijk en zal het rendement van de werknemers doen toenemen, en die sfeer wordt vooral bepaald door de persoonlijke contacten.
  • Korte distributielijnen
    De informatiedistributie gaat snel via email. Ook de distributie van producten, dus het vervoer, kan efficiënter. Het bedrijf kan rechtstreeks contact onderhouden met de vervoerder over de te volgen route enz.
    Een meteropnemer kan de gegevens rechtstreeks invoeren in de computer, er zijn geen tussenstappen meer nodig.
Toepassingsgebieden ICT in bedrijven

Vrijwel alle bedrijven gebruiken software ter ondersteuning van de normale bedrijfsprocessen.
Daarbij wordt meestal gebruik gemaakt van Word, Excel, enz.
Maar er zijn ook speciale programma's, die je als particulier eigenlijk nooit tegenkomt.

Workflow Management Systemen
Het ordelijk en gestructureerd verlopen van bedrijfsprocessen wordt steeds meer geregeld met of zelfs door programmatuur. Dit soort programma's worden Workflow Management Systemen (WFM) genoemd.
WFM-toepassingen zorgen voor het op een gestructureerde manier verdelen van werk tussen de leden van een groep, en het stroomlijnen van werkprocessen.
Met een WFM-systeem worden medewerkers ontlast doordat kleine lastige coördinatieklusjes, zoals het continu in de gaten houden van deadlines of het verdelen van werk over afdelingen, te automatiseren.
Er wordt steeds door het programma aangegeven wie wat moet doen, en wanneer het klaar moet zijn.
Natuurlijk moeten alle werkstromen van begin tot eind in detail in kaart worden gebracht en in het WFM-systeem in worden gebracht. Daardoor weet het systeem wie de volgende schakel in het proces is en welk deel van het werk is voltooid.

ERP
Het begrip ERP staat voor Enterprise Resource Planning, dat is software dat binnen organisaties gebruikt wordt ter ondersteuning van alle processen binnen het bedrijf.
Met een ERP-pakket kunnen in principe alle bedrijfsfuncties worden bestuurd.
Een ERP-programma bestaat meestal uit deelprogramma's (modules) die allemaal een specifieke taak ondersteunen.
Bijvoorbeeld programma's die worden gebruikt om de financiële administratie te voeren of de voorraden bij te houden.
Die programma's kunnen allemaal van dezelfde gegevens gebruik maken, zodat de gegevens van bijvoorbeeld klanten en producten binnen de organisatie maar één keer ingevoerd hoeven te worden, omdat één enkele database wordt gehanteerd.

Een voorbeeld van een ERP is SAP.
SAP staat oorspronkelijk voor Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung, maar tegenwoordig wordt het ook wel gekscherend Sandlaufer Application Programme genoemd.
Er zijn vestigingen van SAP over de hele wereld, en met circa 50000 werknemers is SAP marktleider op het gebied van ERP-pakketten.

Een ander voorbeeld is Exact. Exact Software heeft zijn hoofdkantoor in Delft en is met circa 2500 werknemers ook een vooraanstaande producent van ERP-software.

CAD/CAM
In bedrijven waar producten worden ontworpen worden vaak CAD-programma's gebruikt. CAD is de afkorting van Computer Aided Design, en het programma AutoCAD is een bekend programma dat veel wordt gebruikt door ingenieurs en architecten.

CAD/CAM staat voor Computer Aided Design / Computer Aided Manufacturing.
Een CAD/CAM-systeem is een programma waarmee je kunt ontwerpen, maar ook fabriceren.
Het CAM-gedeelte van het systeem bestaat uit een CNC (Computer Numerical Control) frees- of draaimachine. Als het te maken product is getekend m.b.v. het CAD-gedeelte dan kan er een zogenaamde CNC-file worden aangemaakt waarmee een CNC draai- of freesmachine aangestuurd kan worden. Dit wordt bijvoorbeeld gebruikt bij het maken van protheses.



EDI
EDI is de afkorting van Electronic Data Interchange, en daarmee wordt de elektronische uitwisseling van gegevens tussen twee of meer organisaties bedoeld.
EDI is een standaard voor de elektronische uitwisseling van bepaalde bedrijfsdocumenten, zoals orders, rekeningen, en bepaalde berichten of bevestigingen.



Als ik een bril heb gekocht bij Groeneveld Opticiens, dan moet de opticien glazen bestellen bij een glazen-fabriek.
De opticien vult een formulier op de computer in, met de gegevens van de glazen, en met mijn gegevens.
Als hij op OK klikt dan wordt het in zijn eigen systeem verwerkt, hij kan er zo een rekening uitdraaien en hij kan jaren later nog opzoeken welke glazen er in mijn bril zitten.
Verder wordt dat formulier ook naar de glazenfabriek verstuurd. Daar wordt de bestelling automatisch in de boekhouding opgenomen, en in de planningsgegevens wordt ook direkt vastgelegd dat de glazen gemaakt moeten worden.

Je moet je bij bovenstaand voorbeeld niet voorstellen dat er een emailtje wordt verzonden met de gegevens van de glazen, en dat er bij de fabriek iemand dat emailtje leest en invoert in het systeem. Het wordt allemaal automatisch in het systeem van de fabriek ingevoerd zonder tussenkomst van iemand.

Het voordeel is dat het veel werk bespaart, en dat het veel sneller gaat dan vroeger: de administratie van de opticien wordt bijgewerkt, de bestelling wordt verstuurd en automatisch verwerkt in de administratie van de fabriek, en de bestelde glazen zullen zonder dat iemend verder iets hoeft te regelen gemaakt want de planning van de productie wordt ook automatisch bijgewerkt.

Een voordeel van EDI voor veel bedrijven is ook de mogelijkheid om een kleinere voorraad aan te houden doordat de voorraad heel snel en efficiënt aangevuld kan worden.
Doordat veel handmatige invoer vervalt verlopen transacties sneller en worden fouten beperkt tot een minimum. Ook hoeven er voor de bestellingen geen papieren te worden ingevuld en verstuurd, wat kosten, tijd en moeite spaart.

Alleen als er iets mis gaat is het moeilijk weer te herstellen. Als je een minuut na de bestelling bij de opticien bedenkt dat je eigenlijk toch liever andere glazen zou willen hebben, dan kan dat niet meer. De bestelling is moeilijk weer terug te draaien omdat er al van alles in werking is gezet.

Als de opticien het formulier aan de fabrikant verzend moet de software van de fabrikant de gegevens wel goed kunnen lezen. Er zijn afspraken gemaakt over hoe de gegevens precies worden ingevuld, meestal wordt daarbij gebruik gemaakt van de zogenaamde EDIFACT-standaard.

Bakker Barendrecht hoorde begin jaren negentig tot de EDI-pioniers in de groenten- en fruitsector.
Sinds die tijd levert het bedrijf electronische data uit met zijn grootste klant, Albert Heijn. Met Albert Heijn worden bestellingen, verzendberichten, factureringsgegevens en betalingen m.b.v. electronic data interchange (EDI dus) uitgewisseld. Daarbij wordt gewerkt volgens de wereldwijde EAN-standaard (EAN=European Article Numberings systeem), dat betekent dat alle artikelen een nummer hebben dat overal gebruikt wordt.
Bij deze EAN-code worden altijd nummers opgenomen voor aanduiding van het artikel en kleurnummer, de maataanduiding, de in- en verkoopprijs, de artikelaanduiding en het nummer van de goederengroep.